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Entrevue
Une approche client qui fait toute la différence
Avec Christine Lafond, coordonnatrice administrativeDirection de l'aménagement du territoire et de l'urbanisme
Ville de Terrebonne
Suite à la dernière fusion, la Ville de Terrebonne compte maintenant une population de près de 100 000 habitants et connaît une période d'effervescence économique sans précédent. Terrebonne se classe aujourd'hui au dixième rang des villes les plus populeuses au Québec.
Conséquemment, cette situation entraîne une demande accrue pour les services municipaux. Pour s'adapter à cette nouvelle réalité, la Direction de l'aménagement du territoire a du faire preuve d'imagination et innover. Soucieuse de livrer une prestation de services de qualité et personnalisée, elle a
revu en profondeur ses façons de faire et misé sur une approche axée sur le client.
Faire plus et encore mieux, mais avec les mêmes ressources. Un défi que la Direction de l'aménagement du territoire à la Ville de Terrebonne a relevé avec brio.
Québec MUNICIPAL s'est entretenu avec Christine Lafond, coordonnatrice administrative à la Direction de l'aménagement du territoire à la Ville de Terrebonne.
Entrevue réalisée par Jacques Poulin, rédacteur de Québec MUNICIPAL
| Québec MUNICIPAL | Dans quel contexte avez-vous entrepris ce projet d'amélioration du service à la clientèle? |
| Christine Lafond | Le regroupement des anciennes villes de Terrebonne, de Lachenaie et de La Plaine a mené à la création d'une ville qui compte maintenant près de 100 000 habitants. De plus, avec l'effervescence économique des dernières années, nous avons assisté à une demande sans cesse croissante pour l'ensemble des permis que nous émettons. En fait, de manière générale, les requêtes en matière d'urbanisme ont pratiquement doublé.
Bien que la Ville ait pris beaucoup plus d'ampleur, nous voulions absolument rester près du citoyen et continuer à donner un service à la clientèle à dimension humaine et efficace. Afin de gérer ce changement, nous avons dû revoir nos façons de faire afin de les optimiser, mais en gardant, au centre de nos préoccupations, les besoins de nos clients. |
| QM | Quels ont été les premières actions que vous avez entreprises pour améliorer le service à la clientèle? |
| CL | Suite au regroupement de nos services, nous devions déménager dans de nouveaux locaux. Nous avons donc profité de cette opportunité pour nous doter d'un aménagement moderne et ingénieux, en conformité avec notre vision du service à la clientèle.
Nos nouveaux bureaux se devaient également d'être accueillants et facilement accessibles pour les citoyens. C'est un aspect très important, car nous recevons environ 10 000 clients sur place chaque année. Depuis 2004, notre direction est située dans le Vieux-Terrebonne. Nos nouvelles installations reflètent bien notre volonté de mieux servir notre clientèle. 
En ce qui concerne l'aménagement physique des lieux, nous avons vu à ce qu'il soit très fonctionnel afin que le personnel qui est en relation avec la clientèle puisse assurer une réponse rapide et adéquate. Chacun des bureaux des inspecteurs a été aménagé sous forme de guichet avec des panneaux rabattables. Ainsi, au besoin, chaque poste de travail peut être converti facilement en un comptoir pour recevoir les clients. Nous disposons également de locaux fermés pour les entretiens qui nécessitent une plus grande confidentialité. De plus, lorsque la situation l'exige, nous avons aussi accès à des locaux fermés.
 Le bureau d'accueil central a été aménagé en fonction du client. On y trouve un vaste espace et un système numérique d'attente permet à chaque personne de conserver sa priorité. Il lui indique aussi le temps d'attente. Pour les gestionnaires, c'est une source de renseignements fort utiles pour évaluer l'efficacité de nos services : nombre de clients reçus, temps d'attente, etc. De plus, directement de leur poste de travail, les inspecteurs peuvent voir l'achalandage qu'il y a dans la salle d'attente et adapter leur intervention en conséquence.
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| QM | Quel a été l'impact sur l'organisation du travail? Est-ce qu'il y a eu de la résistance au changement ? |
| CL | Afin de rencontrer nos objectifs, nous avons dû procéder à une réingénierie de nos processus administratifs. Nous avons aussi effectué une réorganisation du travail en misant sur une utilisation optimale de nos ressources et en favorisant une plus grande responsabilisation des employés.
En support à nos activités, nous avons implanté un nouveau processus de gestion des appels. Ainsi, en l'absence des inspecteurs, au lieu que les appels soient dirigés vers des boîtes vocales, tous les appels sont acheminés aux préposés à l'accueil qui donnent, en première ligne, de l'information générale. Les requêtes nécessitant l'intervention d'une ressource spécialisée sont répertoriées dans un tableau de bord commun, qui fournit l'information en temps réel, afin qu'elles soient traitées par le personnel disponible sur place. Cette gestion stratégique des ressources nous permet d'être beaucoup plus efficace dans la gestion des dossiers clients et d'avoir une présence accrue des inspecteurs sur le terrain. Bien entendu, une telle démarche ne pouvait être entreprise sans l'adhésion des différents intervenants. À cet égard, je dois mentionner que, dès le départ, l'engagement de tous les membres du personnel envers ce projet d'amélioration fut sans équivoque. Tout au long du processus, ils ont démontré beaucoup de motivation à adapter et perfectionner nos processus. L'objectif principal étant de mieux servir notre clientèle, il va s'en dire que chacun y voyait un grand intérêt. |
| QM | Dernièrement, vous avez mis en place un nouveau service destiné aux constructeurs. Qu'en est-il exactement? |
| CL | Il s'agit du guichet des constructeurs que nous avons inauguré en juin 2006. Ce nouveau service s'inscrit dans notre démarche d'amélioration continue du service à la clientèle et de la qualité de l'accueil.
Nous voulions fournir un service personnalisé à ce type de clientèle et réduire le temps d'attente. Ainsi, le constructeur se présente directement à notre guichet et à l'aide d'un formulaire spécialement conçu à cette fin, la préposée à la clientèle vérifie tous les éléments associés à la demande de permis. Cette étape permet de valider si toutes les pièces au dossier sont présentes et conformes pour fin de traitement ou de détecter toute irrégularité au début du processus afin d'y apporter les correctifs nécessaires. De cette manière, il y a un gain de temps lors de la réception et conséquemment, dans le traitement de la demande. Pour vous donner une idée de l'amélioration obtenue, dans le cas où un dossier est complet, nous pouvons émettre un permis à l'intérieur d'un délai de deux semaines, comparativement à un mois qu'il était auparavant. Autre avantage non négligeable, l'ouverture de ce nouveau guichet a permis, en plus, de réduire le temps d'attente des autres comptoirs destinés à la population en général. |
| QM | Pouvez-vous nous décrire une autre action concrète qui vous a permis d'améliorer le service à la clientèle? |
| CL |  Nous avons diversifié les sources d'information aux citoyens. À cet effet, nous avons développé, en collaboration avec le Service des communications, une série de publications uniformisées sur les sujets les plus demandés. Elles sont disponibles aux comptoirs d'accueil, dans la plupart des édifices municipaux et dans notre site web.
Nous possédons également une adresse de courriel électronique de type «in- basket» que les citoyens peuvent utiliser pour obtenir de l'information générale et nous faire parvenir divers documents. Les documents reçus sont par la suite classés dans l'arbre numérique de la direction et les employés peuvent les consulter, au besoin. Ces mesures contribuent à délester notre centre d'appels téléphoniques et à diminuer les déplacements des citoyens à nos bureaux. Notre personnel est aussi moins sollicité pour donner uniquement des renseignements à la clientèle. On peut donc investir le temps récupéré dans nos activités quotidiennes. |
| QM | Travaillez-vous présentement sur d'autres aspects que vous aimeriez améliorer? |
| CL | Il s'agit d'un processus d'amélioration continue. Dans ce sens, nous ne ménageons aucun effort pour peaufiner nos façons de faire en vue de donner le meilleur service qui soit en tout temps. D'ailleurs, nous sommes présentement à élaborer une fiche sondage pour les clients qui nous permettra de connaître leur degré de satisfaction à l'égard de l'accueil et de la qualité des services offerts. Ils pourront également nous soumettre leurs commentaires et nous faire des suggestions. Ces renseignements seront des plus utiles pour nous, car ils nous permettrons d'apporter des actions correctives ponctuelles et d'éliminer les causes d'insatisfaction chez nos clients. |
| QM | Quels sont les coûts de ce projet?
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| CL | En fait, uniquement pour le projet, ils sont relativement minimes. Exception faite de la somme dépensée pour aménager les locaux, que nous devions faire de toute façon suite au regroupement des villes, nous n'avons engagé qu'une centaine de milliers de dollars pour la mise en place de l'infrastructure technologique destinée au service à la clientèle.
Lors de l'implantation du guichet des entrepreneurs en juin dernier, nous avons procédé à l'embauche d'une nouvelle ressource pour répondre aux besoins spécifiques de cette clientèle. Mais, elle travaille aussi au centre d'appels et à l'accueil de la population en général. Toutefois, nous estimons que l'argent consenti est vite récupéré par les gains de productivité qui proviennent de notre «virage du service client» et ce, au grand bénéfice de notre clientèle. |
| QM | Ce projet est-il exportable?
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| CL | Effectivement, nos procédés pourraient facilement s'exporter vers d'autres services de la Ville, par exemple, l'entretien du territoire ou les travaux publics. Notre approche pourrait également convenir à d'autres municipalités. |